La función de abastecimiento II: Desarrollo de Proveedores

La función de abastecimiento II: Desarrollo de Proveedores

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Por Sergio García
Dentro de la “Cadena de Suministro” una de las decisiones estratégicas en la función del abastecimiento, lo constituye la selección de proveedores. Garantizar el suministro oportuno con las características, calidad y cantidad adecuadas para alimentar los procesos de manufactura, al menor costo posible, es uno de los objetivos prioritarios en cualquier compañía.

Adicionalmente, las empresas enfrentan un entorno adverso caracterizado por: Aumento en los costos y menores márgenes. Recursos crecientes enfocados al control de la cadena de suministro y temas de gestión. Deficiente uniformidad en la calidad de los insumos. Regulaciones gubernamentales adicionales. Normatividad cambiante en temas de comercio exterior. Plazos de entrega a los clientes cada vez más cortos. Intensificación de la competencia y el incremento de riesgos.

Resulta relevante entonces, tener un acopio eficiente de todos los insumos ya sean materias primas, materiales, sub-ensambles, etiquetado y, envase y embalaje, entre otros, a fin de contar con la capacidad de respuesta acorde con la demanda interna. Este acopio tiene que ver con una selección adecuada de proveedores, una programación de pedidos sincronizada con las existencias y con el plan de producción y sobre todo, con los requerimientos y estacionalidades del mercado.

La selección implica una multitud de factores, entre los que se encuentran: el prestigio del proveedor, su conocimiento del entorno, su capacidad instalada actual y futura, el control de calidad, la ubicación de sus plantas y CEDIS, precios competitivos, tiempos de entrega adecuados y plazos de pago lo más largo posibles. Los proveedores constituyen entonces el talón de Aquiles de la moderna logística y están llamados a integrarse de manera fundamental a las cadenas de suministro, modificando su rol habitual de abastecedores por el de socios comerciales.

De esta forma y desde hace algunas décadas, se ha instrumentado una estrategia denominada “desarrollo de proveedores”, la cual implica entre otras cosas, un crecimiento armónico tanto de la relación cliente-proveedor como de cada una de las partes involucradas en la ecuación, de manera tal que se distribuyan los beneficios en razón de las contribuciones hacia “El negocio” donde se participa.

La estrategia se basa en el principio de que entre más fuerte sea el proveedor como organización, más cerca estará de cumplir con los requerimientos de su cliente. Este último debe procurar el desarrollo de su “socio” en temas como el conocimiento de las particularidades del negocio, los estándares de calidad, la reducción de los costos, el aprovechamiento de economías de escala, la capacitación de su personal, la adopción de tecnologías innovadoras, el mejoramiento y aplicación de sistemas interrelacionados y los procesos logísticos de entrega, entre otros factores relevantes.

Por su parte, el proveedor debe establecer un compromiso con su cliente, evolucionando hasta obtener la calidad de socio, mediante la mejora continua, la comunicación efectiva y la definición de metas periódicas. Los factores críticos para la metamorfosis de proveedor a cliente se sintetizan en la siguiente matriz comparativa:

Proveedor Socio
Busca obtener su resultado propio Se orienta a compartir el resultado
Cumple el objetivo mínimo Busca la mayor eficiencia en la relación
Conoce las particularidades de su negocio Se involucra en “El negocio”
Se orienta a satisfacer al cliente Se integra a las necesidades de su contraparte
Atiende los programas de abastecimiento Participa en la planeación del abastecimiento
Se desarrolla de manera individual Comparte el crecimiento y los riesgos conjuntos

 

Para obtener una sana relación y la mayor transparencia entre la sociedad establecida, es menester definir los indicadores clave de desempeño (KPI por su siglas en inglés), los cuales permiten alinear personas, procesos y estrategias, así como medir los logros o las desviaciones relevantes en las operaciones y la gestión, en comparación con las metas periódicas determinadas. Entre los principales KPI, pueden mencionarse: el nivel de costo contra las ventas, el índice de calidad esperada contra rechazos, la eficiencia en tiempos y cantidades de entrega, la gestión de existencias en inventario contra los faltantes de stock y el apego a la normatividad aplicable.

La medición constante de estos indicadores y su evaluación periódica de manera conjunta, permitirán identificar las áreas de oportunidad presentes en la relación establecida y las acciones a emprender para la mejora continua. En ocasiones, los clientes están dispuestos a invertir sus propios recursos a fin de garantizar que su socio-proveedor alcance la capacidad y eficiencia requeridas para el logro de los objetivos, mediante mejoras del proceso de producción, la reducción de los plazos de entrega y el menor costo de fletes, entre otros aspectos.

Como ejemplos se pueden citar los apoyos y recursos que aportan empresas molineras de trigo hacia productores del campo, para la adquisición de semillas, fertilizantes y otros insumos, así como para la compra de tractores e implementos, sistemas de riego o inversiones en instalaciones de almacenamiento, con el propósito de garantizar el abasto del grano en la época de cosecha. Para contrarrestar las fluctuaciones de precios, se establecen mecanismos de protección mutua a fin de procurar una relación ganar-ganar. Por su parte el productor se compromete a dar prioridad a su cliente para que éste disponga de la cosecha, frente a otros postores.

En otras industrias, el cliente garantiza un nivel mínimo de compra al proveedor y lo apoya para la ampliación de su capacidad, el montaje de líneas especiales o para el entrenamiento del personal para la mejora de sus conocimientos, habilidades, actitudes y competencias, ya sea en la adopción de nuevas tecnologías, el alineamiento entre estrategias e indicadores o bien, para la satisfacción de requerimientos con base en compromisos de largo plazo.

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